1905年，一辆来自美国霍尔特公司的新式履带拖拉机正在田埂工作，一位摄影师在拍照时见其动作缓慢起伏却勾勒出规整的路线而称其为毛毛虫（caterpillar)。二十年后，霍尔特与另一家履带拖拉机公司贝斯特合并，并将摄影师的突发奇想作为新的公司名—卡特彼勒（Caterpillar）。90余年的发展历史，卡特彼勒徐徐前行，从最初制造农用拖拉机的小小工坊破茧而出，华丽蜕变成了全世界工程制造中的“黄色巨人”——全球最大的工程机械生产企业。

卡特彼勒的发展起步于拖拉机时代，并通过履带拖拉机的先发优势， 成长为推土机时代的行业龙头。两次世界大战中的工事建设以及战后重建给其快速发展创造了机遇。但其发展并非一帆风顺，历经数次经济萧条、金融危机和世界战争，卡特彼勒面对竞争对手的挑战依然屹立于工程机械产业之巅。2022年营业收入594亿美元，位居市场第一，同比增长了17%。

目前，卡特彼勒的主营业务包括建筑机械和矿山设备、柴油和燃气发动机、工业用燃气轮机、柴油发电机组、柴电机车等，同时是一家领先的服务供应商，旗下拥有融资服务公司、再制造服务公司、物流服务公司和Progress Rail服务公司。从2007年开始，美国以外的业务收入始终占其总收入的50%以上。2022年，卡特彼勒海外收入约为314亿元，占比达到53%。

卡特彼勒的全球化历程：“城市包围农村”的扩张路线

在卡特彼勒的出海策略上，目标市场的选择由近及远，先熟悉后陌生，基本按照“本地市场-全国市场-海外相邻市场-发展中国家-全球市场”的路径依次扩张；进入方式从直接出口到建立海外销售办事处，从成立合资公司再到建设海外生产基地，先易后难，逐步升级糖心vlog。

1950年8月，卡特彼勒在英国成立了第一家海外公司——卡特彼勒拖拉机有限公司，开启了国际化经营的第一步——开拓发达国家市场。 卡特彼勒在当时选择国际化的主要原因有两个：一是公司高层审时度势，将经营策略由被动保守转为积极主动，果断把握二战后经济复苏和重建的时机；二是美国国内的工程机械行业内卷，约翰迪尔(John Deere)、特雷克斯（Terex)、豪士科（Oshkosh）等公司陷入日益激烈的市场竞争，不得不向国外寻找增量。随着公司出口不断增加，到1960年代初，卡特彼勒的出口销售额占比达到了37%，到1970年达到了52%。

从1960年代至1980年代，随着业务的不断拓展，以及欧洲和亚洲的经济快速增长，卡特彼勒加速进入欧洲和包括日本在内的部分亚洲市场。20世纪80年代后，由于在成熟市场面临日益严峻的竞争，而发展中国家先后崛起，基建投资和城镇化刺激了大量的设备需求，卡特彼勒开始进军新兴市场，先后在中国、俄罗斯、越南、巴西等开展业务。

卡特彼勒成立于美国经济发展的高速期，在国内完成资本和产品积淀后，针对战后外部政治经济环境的变化作出了国际化的选择。相较于许多美国国内以及世界范围内的竞争对手来说，卡特彼勒在工程机械制造领域提前布局，赢在了起跑线上。在出海的策略上，卡特彼勒采取的“城市包围农村”战略，亦是立足于当时的市场需求和产业政策，准确地把握住了每一个新市场的崛起与潜在的商机，将产品推广到全球各地。

此外，卡特彼勒在国际化进程中始终遵守的原则也是其成功的要素：（1）通过掌握合资公司的控制权和销售权，更好地在当地市场开展业务并保持对业务的主导地位，确保了各地的经营决策能够符合公司整体战略，同时也能更好地适应当地市场的需求和变化。（2）不允许收购公司持有独立研发产品和技术，在避免重复投资和资源浪费的同时也确保卡特彼勒在国际市场的产品线更加协调和统一。（3）高低端品牌同步，维持CAT高品质的同时，兼顾低端市场（如 SEM 品牌），满足不同市场层次和需求的客户，扩大市场份额，增加销量和收入。

遍布全球的代理商网络&完善的售后体系

卡特彼勒采取代理商制度，拥有遍布全球、根基坚实的代理商网络。许多代理商都是由家族拥有并经营，延续了好几代人，在产品的整个生命周期内为客户提供服务，从选择合适的机械设备到提供零部件更换等售后服务，乃至设备租赁和融资服务。根据其中国官网，2022年卡特彼勒在全球拥有220家代理商，遍布全球193个国家，其中157家位于美国之外。

在代理商方面，卡特彼勒选择那些具有良好声誉、稳定关系以及雄厚实力的公司，一方面保证代理商网络历经经济周期仍保持稳定，另一方面也能构建起壁垒，防止竞争对手侵吞市场份额。芬宁国际（FTT.TO）公司是卡特彼勒全球最大的代理商，拥有超过13000名员工，业务遍及加拿大、英国和爱尔兰、南美洲三个地区。

卡特彼勒高度依赖代理商进行产品的宣传、销售、售后服务，协助建立和维护卡特彼勒的品牌声誉，同时代理商能为卡特彼勒提供客户的所想所需，以及大量有关产品设计、耐用性、定价策略、金融市场状况及竞争对手动向的关键反馈。卡特彼勒通过部署更多的“现场”代表和建立零部件中心、储备充足的零配件存货，为代理商提供支持；同时，代理商也需要卡特彼勒提供技术服务，资金支持，譬如在经济不景气时为部分代理商提供对其有利的库存、付款和信贷条款，以确保他们能够生存发展。

在当下DTC助力出海的优势凸显之际，卡特彼勒成熟的代理商模式依然值得推崇。对于装载机和挖掘机等销量很大的产品，代理模式是效率很高的一种分销模式，包括小松在内的竞争对手也沿用了这套体系，并受到市场和客户的接纳。代理商了解当地市场，离客户更近，经营更加灵活，一定程度上也可以抵御工程机械行业周期性变化的风险，实现制造商与代理商共赢的局面。

由制造商转为服务商，卡特彼勒构建完整业务价值链

应对市场的变化，卡特彼勒积极进行商业模式的变革，从单纯的价格竞争、 服务竞争逐渐转变为全价值链竞争，提供包括产品设计、零配件服务、物流服务、 制造、供应链、分销、金融、再制造服务的以产品为核心的整体解决方案。

以卡特彼勒在中国的业务发展为例，卡特彼勒于1975年进入中国市场开展销售业务；80年代实现技术转让，提供金融服务，进行渗透布局；90年代销量逐步增长，谋求设立合资工厂，用于零部件生产或整车总成，开设卡特彼勒租赁店。 2000年左右，随着市场影响力逐渐扩大，逐步摆脱合资，搭建特有的经销商体系，实现再制造产业化。 到现在，已经形成集销售、生产、研发、再制造、金融服务为一体的全价值链服务格局。

传统价值链是开放的、直线的，起点是原材料供应商，终点是用户；而全价值链是闭合的，用户淘汰或即将报废的设备通过二手设备市场进入再制造商环节，并再次流向用户。在这一过程中，不仅可以从延长的价值链中获得利润，还可以开拓资金能力有限、对机械要求相对较低的新客户群。

危机四伏，卡特彼勒如何在险象环生中突出重围？

上世纪70年代开始，美国经济总量增速下降，遭遇结构性分化的压力，传统制造业在过度管制、环保压力和国外竞争之下竞争力减弱。这场“创造性破坏”的浪潮重创了美国的制造企业。1980年代初，卡特彼勒泥足深陷，自1982年起连续三年亏损。除此之外，还面临着来自竞争对手和内部管理的内忧外患。

来自日本小松的“Eat the CAT"的野心：80年代，日本制造业异军突起，全面向美国市场发起进攻，小松公司通过合作研发、获得授权、买断技术等方式掌握了当时最先进的液压技术，实现对欧美技术的全面反超。同时，由于当时日元的贬值，小松凭借优良的性价比开始抢占卡特彼勒的市场份额。1986年，卡特彼勒在美国的市场份额较前一年下滑了7%，小松份额快速上升。

内部管理层的接连决策失误：1965年，卡特彼勒盲目收购Towmotor，经过10多年的整合后效果仍不理想并且形成了严重的内耗。公司为了弥补并购产生的亏损而降低了研发费用占比，严重背离了一贯秉承的产品核心战略。此外， 卡特彼勒采用层级制、职能化的公司架构，管理中心高度集权、等级森严却远离市场、反应迟钝。同时，工厂经理很难判断某款新推出的产品是否能够盈利，因为公司缺乏内部转移定价机制，大部分管理人员只能依据零散的信息进行业务决策。从产品来看，多元化速度也开始明显放缓。尤其在液压挖掘机品种的开发上，远远落后于竞争对手小松。

卡特彼勒及时调整方针策略，首先通过与西德Eder、日本三菱的合作与自主研发，在技术上追赶小松，掌握核心液压技术。此外，卡特彼勒也认识到了内部管理系统的不足，积极改革组织架构，由集中控制的成本中心转变为总经理掌舵的利润中心模式。经过改革，员工对公司的战略规划有了更清晰的认知以及更多的决策权利，员工薪资以及产品开发周期、营销体系等也经历了大刀阔斧的改革。到1990年代中期，卡特彼勒的经营状况走出低迷，1993年到1998年营业收入平均增长率为12.9%，1993年毛利率重新回到20%以上并开始超过小松，净利润率为5.6%。

大企业的颓势初显往往是由内到外的，特别是当企业长期处于舒适期时，容易忽视“月盈则亏，水满则溢”的事物发展规律。卡特彼勒也曾经沉浸在蝉联全球第一的喜悦中，对于企业管理、人员管理持有夜郎自大的态度，疏于反思与精进拓展其外延优势和其他增长曲线，曾奉为圭臬的重视研发投入的准则亦被抛之脑后。就算没有日本小松、也会有其他对手出现，争抢市场第一的宝座。

而彼时，管理体制僵化等问题则成为了内部瓦解的第一步。这需要高层管理者保持敏锐的洞察力以及壮士断腕般的魄力，积极地扭转局面。市场运行的规则是不存在永恒的胜者，唯有在创新与变革中不断调整自身定位与战略。可喜的是，卡特彼勒吸取教训，在2004年推动公司启动了低谷期战略计划以此抵御行业周期性风险，最引人瞩目的就是从固定成本转化为可变成本、削弱长鞭效应以维护代理商、客户及供应商的利益以及销售额下降 80%的应急方案。

工程机械企业新力量崛起，来势汹汹

除了后疫情时代全球经济的下行、大宗商品的周期性调整等宏观因素，卡特彼勒还需要面临的是日本小松、瑞典沃尔沃以及同样来自美国的约翰迪尔等传统老牌企业的竞争以及三一重工、中联重科和徐工机械等在内的一批中国机械制造商。

2022年6月，KHL旗下《国际建设》杂志发布的Yellow Table 2022年全球前50强工程机械制造商榜单显示，50强企业总销售额达到2328.39 亿美元，排名前10的企业如上图所示。其中，中国机械工程制造商徐工、三一重工以及中联重科位列前10，中国企业的市场份额总和为19.3%，占据了全球市场近五分之一。据悉，2022年中国工程机械出口金额突破400亿美元达到443.02亿美元，同比增长30.2%。

中国的机械设备制造商越来越多地“走出去”，凭借价格优势与卡特彼勒等全球领军者展开激烈竞争。从需求端来看，亚洲等国家普遍制造业基础薄弱，在工业城镇化的过程中，中国机械企业的性价比和服务优势凸显出来。特别是近年来印度、印尼等发展中国家城市化步伐加快，矿山开采需求剧增，在“一带一路”政策推动下，中国工程机械天然占据优势。三一重工、徐工等制造商，在“一带一路”沿线绝大多数国家和地区，分别在挖掘机、起重机等多个细分领域市场占有率排在第一位，影响力逐渐超过卡特彼勒、小松等国际巨头。

瑞银一份研究显示，到2025年，中国设备制造商在海外占有的市场份额可能将提高至15%左右，是当前份额的两倍。而在卡特彼勒最辉煌的2012年，中国制造商的海外份额还不足2%。比西方市场的高端品牌相比，中国厂商相同配置的设备价格常常低15%至40%。虽然目前国内生产商在高端机械领域的存在感还不足，但凭借价格优势，在基础产品领域却让卡特彼勒等海外生产商节节败退。

当下市场环境和政策背景对于中国工程机械的利好，颇有些类似二十世纪六七十年代卡特彼勒借战后经济复苏与马歇尔计划实现高速发展的情景再现。以徐工、三一重工及中联重科为代表的中国企业背靠着中国内陆强大的供应链与制造大国的实力，借助“一带一路”的政策优势，积极地利用性价比优势满足非洲、亚洲等新兴国家基础建设的需求，这亦是对于中国工程机械制造业来说难得的历史机遇。对于卡特彼勒来说，面临来势汹汹的对手，是否还可以像昔日在危机面前打败日本小松一样，利用自身的技术与管理经验的积淀，突破周期性低谷，稳坐国际市场第一的宝座糖心vlog官网？时间会告诉我们答案。

纵观卡特彼勒九十多年的发展史，它的强大并不仅仅在于规模和体量，在公司的治理、资本运作、技术革新、安全生产、产品营销、企业文化以及强大的代理商制度等诸多方面也堪称业界典范。在国际化历程中，卡特彼勒具有非常灵敏的市场嗅觉与前瞻思维，在1950至1980年代凭借国内市场需求旺盛和出口海外扩张取得了高速发展。

在近百年的时代变革中，卡特彼勒始终抓住技术变革中的机遇。 公司因履带拖拉机而兴，也差点因液压挖掘机而毁，足以见得自主研发与产品创新是企业长青的核心要素之一。如今，卡特彼勒的鼎盛期已经过去，但这依然不妨碍这位年岁近百的国际化企业保持行业龙头的地位，凭借着在低谷中坚定前行、在顺风处借势飞翔的劲头穿越行业周期txapp.tv。这些经验值得中国新一代国际化企业学习。